Resumen libro Nunca te Pares 7 Lecciones del fundador de NIKE

En este Resumen libro Nunca te Pares, nos cuenta la historia de los orígenes de Nike, contada por Phil Knight, su fundador. El libro comienza en la década de 1960 cuando Knight decide viajar por el mundo a la edad de 24 años. Él tiene lo que él llama “una idea loca”: importar zapatillas deportivas japonesas a los Estados Unidos. Knight no solo es un entusiasta del deporte, sino que desarrolló esta idea como parte de su MBA en Stanford.

Después de un exitoso comienzo de relaciones comerciales con el proveedor japonés Onitsuka, vendiendo la marca de zapatillas “Tiger”, Knight comienza a vender diseños de su propia compañía, lo que tensiona la relación con sus proveedores y eventualmente conduce a su separación. La compañía crece a pesar de numerosos contratiempos y problemas, pero nace la marca de Nike.

El libro finaliza con la oferta pública inicial en 1980 y nos cuenta un viaje interesante, lleno de luchas y problemas, pero también lleno de esperanza y victorias. Knight distribuye pequeños bocados de sabiduría a lo largo de los capítulos. Así que me gustaría mostrarte lo que puedes aprender de él y sus memorias.

Les dejo el video en Youtube si prefieren verlo desde ahí. Los invito a suscribirse!

Resumen libro Nunca te Pares 7 Lecciones del fundador de NIKE

1)     Comienza antes de que estés listo

Cuando Phil Knight estaba terminando la universidad en los años sesenta, Adidas y Puma ya eran compañías gigantes. Pero Nike era solo una idea en su mente.

En la universidad, Phil vio que los automóviles japoneses se habían vuelto muy populares en Estados Unidos. Y su loca idea era que los zapatos japoneses también podrían volverse muy populares en su país. Pasó meses escribiendo su último trabajo universitario sobre esta idea.

Los compañeros de clase de Phil claramente no estaban impresionados con la loca idea, pero eso no bajó la emoción de Phil.

Después de terminar la universidad, viajó por todo el mundo durante un año. Vagó por las playas tropicales de Hawai, luego voló por toda Europa, Asia y Egipto. Durante sus viajes, su idea loca permaneció en el fondo de su mente.

Por eso, cerca del final de su viaje, planeaba pasar por Japón. Quería hablar con una empresa de fabricación de calzado. No estaba seguro de lo que podría lograr, pero estaba decidido a ver si se podía hacer algo con su idea.

Phil llegó a Japón y llamó a una compañía de calzado llamada Onitsuka que fabricaba zapatillas Tiger y organizó una reunión.

Imagina eso. Phil era solo un chico de veintitantos años, apenas graduado de la universidad. Sin experiencia empresarial. Y entró en esta compañía japonesa real y se sentó en una mesa de reuniones con todos estos empresarios japoneses. La compañía creyó que Phil representaba a una empresa estadounidense cuando en realidad no era así.

Sorprendentemente, Onitsuka también vio oportunidades en Estados Unidos. Acordaron dejar que Phil distribuyera sus zapatos en América. Y así, nació su compañía Blue Ribbon (que luego se llamaría Nike).

Phil hizo el primer pedido de unos pocos miles de zapatos Tiger que se fabricarían y enviarían a Estados Unidos. Cuando firmó la orden, no tenía el dinero para pagar los zapatos. No sabía cómo iba a obtener el dinero. Pero él ordenó los zapatos de todos modos, teniendo fe en sí mismo de que iba a encontrar una solución.

Toda su vida, Phil se sumergió en nuevas situaciones y trató de resolver todo en el camino. Es como sumergirse en una piscina sin saber nadar y esperar que pueda aprender rápidamente a nadar antes de ahogarse. Esto suena arriesgado, pero así es como Phil hizo crecer a Nike tan rápido. Tenía fe en sí mismo.

Sumérgete en nuevas situaciones y resuelve problemas en el camino. Arriésgate y ten fe en ti mismo. 

2)     Mantener un enfoque en la innovación

Al recibir su primer envío de zapatillas en 1964, una de las primeras cosas que hizo fue enviar un par de pares a Bill Bowerman, entonces el entrenador de atletismo de la Universidad de Oregón. El libro hace que parezca que esto se hizo de alguna manera para “impresionar” al entrenador, a quien Knight había dirigido durante sus años universitarios. Bowerman quedó impresionado con las nuevas zapatillas y le pide que creen una sociedad, y Phil acepta sin pensarlo.

Bowerman fue uno de los entrenadores de atletismo más conocidos y respetados de Estados Unidos. Entonces le dio a la compañía prestigio y credibilidad, lo que fue muy bueno para una empresa joven que intenta prosperar.

Bowerman era un ingeniero. Siempre estaba tratando de hacer cosas, específicamente zapatillas. A través de varios experimentos y prototipos, fue mejorando sus diseños y calidad, perfeccionando constantemente sus productos.

Además, a finales de los años 60, las pistas de atletismo pasaron de ser cenizas o tierra a un nuevo material sintético: caucho. La nueva pista significaba nuevas propiedades físicas en términos de agarre, amortiguación, etc. Debido a que Nike (en este caso Bowerman) estaba allí cuando se probaron las nuevas superficie      es, podían responder rápidamente desarrollando un nuevo zapato y suela para esta superficie.

Ese tipo de “mejora iterativa” es clave para los esfuerzos innovadores de una organización.

 

3)     Sé entusiasta y habla con los entusiastas

Knight ha sido corredor toda su vida, formó parte de la escena y conoció a entrenadores, corredores y equipos. Knight condujo para rastrear competiciones y reuniones y escuelas y habló a los entusiastas No era extraño que los entrenadores construyeran o mejoraran los zapatos de sus corredores en casa, y Knight con su nueva compañía de zapatos estaba justo al lado de ellos, descubriendo sus problemas. Hoy, lo llamaríamos investigación de mercado o de clientes, pero para Knight fue más natural: acudir a las personas que se preocupan y conocen. Habla con ellos y aprende de ellos. Jeff Johnson, el primer empleado, no solo crea una tienda sino que crea una experiencia para los corredores;

“Luego se propuso convertir la tienda en una meca, un lugar sagrado para los corredores. […] Creó un hermoso espacio para que los corredores puedan pasar el rato y hablar. Construyó estantes y los llenó de libros que todos los corredores deberían leer […] En todo el mundo, nunca había habido un santuario para los corredores, un lugar que no solo les vendiera zapatillas sino que los celebrara a ellos y a sus zapatos”.

La lección importante aquí es de entusiasmo y autenticidad. Se trata de generar confianza al ser confiable: aquí está el tipo que es corredor, fanático, y también tiene una compañía que toma en serio este deporte. Una empresa que trata de mejorar la situación, para todos, centrándose en los humanos y no en los números.

4)     La vida es crecimiento. Crece o muere

Después de un par de años, las zapatillas Tiger comenzaron a ser muy populares.

Y Phil estaba tratando de hacer crecer a Nike lo más rápido posible. Tan pronto como vendieron un envío de zapatos, usó todas las ganancias para pedir aún más zapatos. Cada pedido era más grande que el anterior. Las ventas de Nike se dispararon, a veces se duplicaron año tras año.

Nike era como un tren sin frenos. Y estaba acelerando cada vez más rápido. El mayor problema de Phil era administrar el crecimiento de la compañía.

Y los banqueros siempre discutían con él. Le dijeron lo imprudente que era gastar todo su dinero pidiendo más zapatos. Le dijeron que frenara el crecimiento y reservara algo de dinero en caso de que algo malo sucediera como un mal año de ventas.

Phil no los escuchó. Quería hacer crecer a Nike lo más rápido posible a pesar de que le hacía la vida más estresante y difícil. ¿Por qué? Porque su filosofía era que la vida es crecimiento. Crece o muere.

5)     Círculo de confianza

Knight hace referencia a muchos ejemplos en los que en sus retiros corporativos, que llamaron reuniones Buttface (cara de culo), ninguna persona o idea estuvo a salvo del ridículo. Sin embargo, fue en estos retiros donde el knight a menudo recordaba todas las “risas” que se producirían y que no hubieran sido posibles si este grupo de Buttfaces no confiara plenamente uno al otro o si tenían miedo al conflicto.

La falta de compromiso claramente no era un problema. Como ejemplo, desde el momento en que llegó a bordo en 1965 hasta la salida a bolsa de Nike en 1980, Jeff Johnson, uno de sus colaboradores, se mudó de tres veces por la compañía. Bob Woodell, otro Buttface, se movió varias veces.

El libro ofrece múltiples ejemplos de dónde la compañía ofrecería retiros del mercado para productos que no cumplían con sus estándares de alta calidad. A lo largo del curso del libro, Knight admite múltiples errores y cosas que desearía haber hecho de manera diferente. Entonces se responsabilizaron por los errores, tanto en privado como en público.

Tenía un equipo comprometido, con visión estratégica, que creían en la misión y lo que estaban haciendo.

6)     Visión estratégica

Esas reuniones de Buttface no fueron solo para alejarse y burlarse de cada una. Se utilizaron para establecer la dirección estratégica de la empresa. Algunas de las decisiones principales que surgieron directamente de esas reuniones incluyeron si la compañía se haría pública o no.

La configuración estratégica de la dirección es difícil en el entorno de oficina del día a día cuando se presenta un nuevo incendio aparentemente cada hora. Estos retiros brindaron oportunidades para una planificación ininterrumpida. En el caso de Nike, se llevaban a cabo varias veces al año.

Pero a pesar de tener una visión estratégica, en verdad no sabían realente hacia donde llegarían.

Knight no se propuso construir un imperio. Quería mejorar las herramientas, en este caso zapatillas,  y la salud de los corredores. Incluso después de obtener US$140 millones en ventas, dice:

“Pero en lugar de apreciar lo lejos que habíamos llegado, solo vi lo lejos que teníamos que llegar”.

Seguramente, la compañía prosperó y sobrevivió, pero hubo suerte, que es un elemento importante en el éxito de los emprendimientos (o timing, como quieran llamarlo).

Para los emprendedores, la lección debería ser esta: enfócate en hacer el trabajo adecuado hoy y en las cosas que puedes controlar. Arriésgate y sé valiente. Escucha y aprecia lo que todos están haciendo. No intentes predecir el futuro, pero planifica estratégicamente las acciones decisivas que tienes que tomar ahora.

7)     Sé un líder, no un jefe

Knight desafió algunos puntos de vista modernos sobre la gestión. Raramente responde a preguntas y cartas de sus empleados. No parece ser un “gerente”, sino más bien un líder.

El trabajo que hacen estaba lleno de propósitos, pero el primer puñado de personas que trabajo con él, estaba buscando algo fuera del día laboral de 9 a 5 en firmas de abogados u oficinas de contabilidad.

Knight a menudo cita al general McArthur:

“No le digas a la gente cómo hacer las cosas, diles qué hacer y deja que te sorprendan con sus resultados”.

Y más tarde, él admite que su estilo de gestión no hubiera funcionado para las personas que querían ser guiadas, en cada paso, pero ese grupo lo encontró liberador, empoderador.

El líder logra que los demás se dediquen al propósito: mejorar el funcionamiento y encontrar formas de contribuir. Además, todos comparten decisiones importantes, toman retiros regulares en equipo para trabajar en preguntas más importantes.

Knight no los manejaba, les permitía hacer.

Conclusión

“Nunca te pares” es un libro notable: al contar la historia de la compañía, nunca asume la autoridad de “así es como debes hacerlo”. Destaca la individualidad de cada camino que cada empresa podría tomar y cuánto depende de las circunstancias y la suerte, pero también cuánto puede crecer con las personas adecuadas y su dedicación.

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